Helene Claesson Jennische - Chefredaktör och ansvarig utgivare Chefstidningen

Det finns ju verktyg idag som kan hjälpa dig att sammanfatta den och förstå den och sen kanske ringa upp forskaren och kunna ställa ganska smarta frågor. Då kommer du ju rätt och då har du använt verktygen som död liksom men det är inte de som skrivit artiklen.

Men är det så, nu gick vi in, du ska få berätta lite om dig själv men jag bara hoppar in här lite. Det är rätt sjukt att ni, vad sa du, omsökt 160 miljoner.

Det låter inte så jävla verkligt.

Ni har inga sura kolleger, ni bråkar aldrig och det finns inga tuerliga ögonblick.

Men, vad brinner ni mest för?

Det blev jättebra.

Ja, det stämmer.

Nej, det hoppas jag verkligen inte att det är det högsta man kan nå inom ledarskap i Sverige. Nej, men vi bevakar ju forskning kring ledarskap. Vi bevakar väl inte bevaken, men vi har koll på chefer och hur de jobbar och hur de tänker.

Alltså vi skriver mycket om forskning om ledarskap och det bedrivs ju mycket forskning om destruktiva chefer och destruktivt ledarskap så vi skriver ganska mycket om det. Nu alldeles nyligen skrev vi om en ny svensk studie som det finns en jättekul forskare på Försvarshögskolan som i 15-20 år har forskat om destruktiva chefer i Sverige. Hon kommer med ny spännande forskning som visar att destruktiviteten sitter i väggarna, det sitter i kulturen, det är oerhört svårt stoppa om det väl har börjat. Vi hade jättemycket läsning på det. Så jag tänker att det är många som känner igen sig, inte när de tittar sig i spegeln kanske, men de känner igen sig för att de själv har haft med en chef som de har upplevt som destruktiv på ett eller annat sätt.

Alltså jag tror inte man behöver vara toxisk. Det tror jag verkligen inte, men det är klart man behöver vara tydlig och man behöver vara en gång driva på, man behöver fatta jobbiga beslut. Men att vara toxisk det är ju att göra människor illa. Och jag tänker att det har man liksom ingen glädje av som ledare att vara en sådan person. Jag har väldigt svårt att se att det betalar sig.

Jag fattar precis vad du menar, för det blir ju så här, ska man se ledarskap som att vara en person som kan få med sig människor, få människor att må bra och få människor att prestera. Man kan ju också se, när du säger Steve Jobs, då tänker man en person som har byggt världens största företag, känner att de har mycket pengar, disrappat hela, du vet. Och den grejen, det är klart att man kan lyckas med den även om man är toxisk. Men organisationer håller nog inte i längden, om de leds med toxiska principer. Det har jag svårt att tro.

Jag är journalist i borten. Jag har jobbat med journalistik i hela mitt yrkesliv. Jag har varit reporter, nyhetschef, redaktör och chefredaktör. Och idag är jag då chefredaktör på Chästing.

Nej jag tror inte. Jag tror inte att vi är de samma. Nej jag tror inte man blir en speciell människotyp. Men jag tänker att man är en ganska nyfiken typ. Eftersom det ändå går ut på det att prata med människor hela tiden. Fråga människor saker. Ta reda på saker.

Jag tänker att mitt uppdrag är ju att försöka ta in flera olika perspektiv och prata med många och därmed få en bild som är så nära sanningen det går. Det är klart att man har stött på människor som ljuger medvetet men framförallt så pratar man ju med människor som kommer från olika håll, som kommer in med olika perspektiv. Så nej jag känner inte att jag har blivit cynisk.

Jo jag gör det ganska mycket.

Ja men det är klart att man vill att en annan människa ska känna sig bekväm så att det är lätt att föra ett samtal liksom. Sen är det väl skillnad om man gör ansvarsutkrävande intervjuer efter en stor skandal eller om man pratar med psykologer, forskare, chefer om hur det är att jobba som chef i Sverige. Det blir liksom en annan grej.

Vad är det för märkliga tidningar du läser Joel?

Ja, alltså det blir ju inte roligt om man inte får fram personen. Vi behöver jobba med reporterer som kan få fram människan bakom lite. Det är ju en bransch präglad av floskler och det är ju bara att titta på LinkedIn så ser man. Men jag tycker ändå att det är man trygg i sig själv så tycker jag att det är allt vanligare att man bjuder på ganska mycket. Du är väl en som bjuder ganska mycket på dig själv i sociala kanaler och så.

Och så kanske det blir med alla liksom, men det är klart att vi hela tiden strävar efter att komma förbi flosklerna. Det blir inte så rolig läsning då. Då kanske vi blir lutade mot miljardbord, det låter inte så kul.

Jag vet vad du menar, det var i Dagens Industri tror jag.

Så är det ju liksom. Det är ju ett hårt klimat därute där man letar fel. Det är ju en aktuell fråga såhär, hur kombinerar man familj och karriär. Dels var det ju att det är ganska uddat när hon är så rak som han var där och sa det går inte att vara vd och ägna tidigt sina barn samtidigt. Samtidigt tror jag att det också fick spridning för att det är väldigt nära många dåligt samvete av att man inte hinner med riktigt så mycket som man önskar hemma. Eller åt andra håll ett dåligt samvete för att man inte gör sitt jobb. Riktigt så som man önskar att man skulle göra det.

Det här är det, att chefstidningen ägs av Akademikerförbundet SSR. Och de ger chefstidningen till alla sina chefsmedlemmar och till sina HR-medlemmar. Men sen finns det också massa andra organisationer som köper gruppprenumerationer och ger till sina chefer. Och det finns företag som köper gruppprenumerationer och ger till sina chefer. Och sen kan man ju också som privatperson ta en prenumeration. Men tidningen görs, vi som gör tidningen, vi sitter på ett produktionsbolag som heter A4. Som är ett produktionsbolag som jobbar med kunder som använder journalistik i sin kommunikation. Så hos oss sitter en massa redaktörer, reporter, formgivare, fotografer, poddare, allt möjligt. Som hjälper kunder då att göra journalistiska produkter.

Eller snarare så här, du är en stor organisation som Akademik i förbundet till exempel. Och din core business är inte att göra journalistik, det är inte det du ska hålla på med, utan du lägger ut det på en byrå. Och vi har jättemånga kunder som är från civilsamhället, det är fackföreningar, stora patientföreningar, stora folkrörelseorganisationer som gör medlems-tidningar, som har nyhetssajter, skickar nyhetsbrev, jag poddar och sånt. Och då är det de gör i något annat det de är bra på. Och då lägger man ut den här delen, så man skapar en professionell redaktion hos oss på A4.

Jo, vi är ju egentligen som vilken redaktion som helst. Ska du vara på Aftonbladet i fem år, måste du ha ett intresse för den sortens journalistik. Och sitter man med mig och jobbar med ledarskapsjournalistik, så måste man ha ett visst intresse av det. Så att, så är det ju.

Men det kanske är en klysa om journalister, är det inte det?

Jag tror att många drivs av att de vill berätta historier, vill förändra saker såklart, men kanske inte genom den slags journalistik som du beskriver den.

Det är bara en annan enhet.

Det har ju förändrats något enormt. Det finns ju liksom inte en kanal längre som kan göra ditt jobb. Du måste bygga en kanalmix, du måste finnas i massa olika kanaler för att nå fram. Och jag tror verkligen att ju mer nischad, desto enklare är det att nå sin målgrupp. För då kan du bli väldigt precis och göra precis det slags innehåll eller den journalistik som din målgrupp vill ha. Ju bredare målgruppen har, desto svårare det är att pricka rätt att skriva om saker eller göra grejer som folk vill läsa om. Om man tittar på de tidskrifter, kommersiella tidskrifter som har överlevt eller som fortfarande går bra, så är de ju ofta väldigt nischade. Det är för dig som är superintresserad av att läsa om historia i andra värld. Det finns ju så jättenischade tidskrifter som funkar. Men de här bredare, mode, heminredning, oerhört svårt. Det är så brett och det finns så mycket.

Men det är verkligen, det är ju dubbelt. För de här AI-sammanfattningarna i söpmotorerna har ju minskat trafiken något enormt till tidningar och tidskrifter. Samtidigt tänker jag att om man skriver om saker som inte egentligen kan sammanfattas på fem rader, då finns det ändå en framtid. Det finns människor som vill förstå mer och läsa mer. Och det finns ju frågor som faktiskt inte kan sammanfattas på fem rader. Och jag tänker att det vi gör faller inom det. Vi har inte märkt av jättestora tapp heller.

Jag tycker att det är helt rimligt att man använder AI-verktyg som finns. Det vore ju superkonstigt om man inte gjorde det. Och jag tycker att man ser ju, idag börjar man ju verkligen kunna se när det har varit lite för mycket AI-verktyg inblandad.

Alltså AI är ju otroligt bra för analys av enorma databaser och sånt där. Där har AI öppnat dörrar för journalistiken som förr var helt omygliga, eftersom den kan gå igenom databaser med material som skulle ha krävt 20 pers i flera år. Men just i att skriva artiklar, nej, det är ju oerhört svårt och blir det ju jättefel eftersom det är som du säger de hittar på. Men som bollplank som, ja men du vet ett sätt att hantera också stora texter. Om du istället för att lägga en hel dag på läsarna avhandling, så finns det ju verktyg idag som kan hjälpa dig att sammanfatta den och förstå den och sen kanske ringa upp forskaren och kunna ställa ganska smarta frågor. Då kommer du ju rätt och då har du använt AI-verktygen som stöd. Men det är inte de som skriver artiklarna.

Men det är klart att det finns säkert de som gör det. Men det är som du säger, det brukar märkas.

Ja, man sätter ju så här olika namn och olika etiketter på olika skolor eller vad man ska säga, men jag tycker väl ändå att det finns namn. Ja men att det finns faktorer som hela tiden...

Ja men du vet, man kallar det för saker, man har ett tillitsbaserat ledarskap eller man har en anduet. Det finns mycket namn på saker, men i grunden så är det väl faktorer som hela tiden återkommer.

Det som man kallar liksom ett svenskt eller ett nordiskt ledarskap, det är ju inte att peka med hela armen liksom, utan vi är ju vana vid ett mer demokratiskt ledarskap. Och idag pratar man ju om, ja men du vet att om transparens. Dina medarbetare behöver förstå dina beslut, för då kommer de bli mer engagerade och mer motiverade. Du behöver liksom vara konsekvent, för att en ledare som man känner sig osäker på där, beslut kan gå åt ena hållet ena dagen och andra nästa. Det blir oerhört tufft att jobba för en sån. Du behöver ta ansvar, inte minst när någonting går fel, så behöver du vara den som ställer dig upp och säger att det här blev fel. Man pratar ju jättemycket om psykologisk trygghet idag. Att man behöver skapa organisationer, där dina medarbetare vågar räcka upp handen och säga någonting, när någonting är fel. Därför att det kommer att hjälpa dig att fatta rätt beslut. För att om inte du vet vad som händer uti organisationen så kommer du inte att märka någonting förrän det smäller i ansiktet på dig. Fyssnatskultur är det samma sak. Blir det tyst, är det ingen som vågar säga ifrån, är det ingen som vågar räcka upp handen när någonting går fel, då kommer det att bli problematiskt för dig som chef när det smäller.

Jag tror att det är skillnad. Vi har pratat med många svenska chefer som har tagit toppjobb i andra länder och där det verkligen har blivit en krock i början. För det som vi ser som att man bjuder in medarbetare att tycka till och vara med och att man lär en ansvariga lita på att du löser den här uppgiften, det blir såhär va otydligt om du är chef i ett annat land. Jag pratade med en chef som hade jobbat i Japan, det blev som en blötfilt organisation. Ingen visste vad de skulle göra, ingen pekade på dem och sa gör det här. Här är det inte lika vanligt att man jobbar så.

Jag tror inte att det finns något v med ledarskapet. Jag tror inte att någon rankar det så.

Nej, jag tror inte att det gör det faktiskt. För det är väl lite så att man funkar ju bra i sin egen kultur, såklart. Så jag har inte sett det än visst.

Ja, och jag tänker att man också kan prata ur något. Det finns ju ett forskningsmännisko som är ledarskap, men i grund och botten är det ju ganska mycket organisationspsykologi och psykologi. Det går ändå ut på någonstans att få människor att göra det du vill att de ska göra. Att få dem att överträffa dig, att vara bättre än dig, att komma med nya idéer och ta ansvar. Och i grund och botten är det ju liksom människor. Att få människor att må bra och prestera. Det är svårt att prestera, tänker jag, om man inte mår bra. Någonstans finns det ju någon ganska mänsklig botten i det där.

Ja, ja. Alltså, att må bra betyder ju inte i de här sammanhangen att man ska, det är så himla gött på jobbet. Att jag går hit och har det mysigt med mina kollegor, det är ju inte grejen. Det är ju superviktigt såklart att man använder sin energi till att göra det man ska göra. Och det är väl det som är ledarskapet, att få människor att de timmarna av livet man är på och jobbet, då gör vi det här tillsammans och vi ansvänger oss för att det ska bli bra.

Men precis, men jag tror att det där verkligen, det tror jag är en av de vanligaste grejerna när man inte gillar sin chef. Det är ju att man är otydlig, liksom. Och är man otydlig, då kommer, det där kommer ju liksom då som en effekt av det, att folk blir såhär, men vafan. Varför, varför är ingen som, säg ifrån, liksom. Och att man upplever såhär att det blir orättvist. Den där människan gör ju ingenting, och här sitter jag och sliter, liksom. Allt det där bottnar ju i någon slags otydlighet och någon slags såhär, att man inte vågar ta de där obekräma samtalen. Att man inte vågar säga ifrån när det är enskilda medarbetare som inte lever upp till eller tar reda på vad det är, liksom. Vad är det som gör att det här inte funkar just nu, liksom. Medarbetare märker ju såhär direkt, liksom. Och det är ju superirriterande.

Ja, alltså, ibland tänker jag att det är ju precis som du säger, det är inte svårare än att du ska vara bra på att liksom få människor att vilja jobba för dig. Du ska vara tydlig så de förstår vad de ska göra. Alltså, någonstans det handlar ju om människor, liksom. Hur tänker du, liksom? Hur definierar du ditt ledarskap?

Ja men verkligen.

Ja, man kan säga mycket om det. Jag tänker att det mycket hänger ihop för det är ju precis som du säger. Om man tänker tillbaka på tillfällen man har haft när man själv kände att där var jag inte världens bästa chef. Eller när man har haft chefer själv som man tyckte var idioter. Så är det ju liksom konflikträdslor, att man inte vågar ta tag i konflikter. Och vi vet ju hur det är med konflikter i grupper, att det sprider sig och det kan växa och bli helt ohanterligt. Så att liksom, mycket av det här sakerna som är grunden till ett gott ledarskap, är ju egentligen någon slags grund i att vara en bra människa. En bra medmänniska. Men det som är speciellt när man är en chef är ju att man har en organisation, man har en grupp av människor framför sig, som man ska få att göra det du vill att de ska göra. Men du ska också få dem att funka tillsammans, att lyfta varandra istället för att trycka ner varandra. Det är ju komplext, det är ju inte lätt. Och jag tänker att du kan ju läsa hur många böcker du vill om ledarskap. Och det behöver du inte göra det lättare för att det ändå... Jag tror stenhårt på någon slags learning by doing, att man måste jobba med sin grupp och se vad som funkar. Men då krävs det ändå någon slags transparens och någon slags autenticitet, att du kan gå in där som dig själv och jobba med gruppen.

Ja, men om jag tänker på mina första åren som redaktionell chef, tänkte jag inte tanke på ledarskap. Det var inte så att man gick upp på morgonen och tänkte att, hur ska jag leda den här gruppen idag? Jag och många med mig tror att man har ett driv i projektet man håller på med. Du bygger bolag, ni håller på med era grejer. Jag var så här, vi ska bli världens bästa redaktion, vi ska vinna priser, vi ska citeras gärna i media, vi ska ha hur mycket trafik som helst. Och drivet i sakfrågan är det som driver en framåt. Och om jag tittar tillbaka på den tiden så kan jag tänka att någon grej gjorde jag väl ändå rätt i det. Att jag väldigt tidigt såg att mitt jobb var kratta manersen så att de här stjärnorna till reporter jag hade runt mig, att de kunde göra sitt jobb. Jag gav dem förutsättningar att bli så bra som jag ville att de skulle bli. Men jag var ju också drev på, alldeles för hårt ibland, gick jag fort fram, tittade mig aldrig över axeln och såg att alla andra var 200 meter bakom mig. Jag är också en ganska lite otålig person. Jag är inte personen som förvaltar, har lätt för att bara springa vidare. Men jag tänker att det där är också en bra grej, och man vill bli en bra chef, att man lite reflekterar över sitt eget beteende och vågar både inför sig själv och andra säga att det där var inte så himla bra som jag gjorde häromdagen. Det kan jag be om ursäkt för och nu ska vi göra såhär istället.

Måste man be om ursäkt varje dag, kanske man ska fundera på.

Jag såg inte den, men jag såg alla reaktionerna runt den.

Och nu, jag pratar inte heller om personen här men.

Vi skiter i det här men jag bara tar det som ett exempel.

Saker man gör i sociala medier eller utåt, eller i vanliga medier, det är ju marknadsföring, skulle jag säga. Det är inte det som påverkar gruppen eller så. Men om man har en stor grupp där man måste varsla en massa folk, jag har ändå intervjuat ganska många chefer genom åren som har gjort det, som har gjort stora varsel och det har inte varit kul. Och det de flesta säger är ju att om man ändå är rak och transparent och förklarar varför, vi måste göra så här därför att, då blir det liksom enklare för alla parter. Men sen har man ju såklart, det är klart man blir ledsen om man förlorar sitt jobb. Det är ju helt självklart liksom. Men det rimliga man kan göra som chefer är väl att vara transparent. Det här, vi gjorde en satsning, det gick inte som vi ville. Vi är ledsna men liksom, så här måste det bli nu. Det finns inga alternativ. Jag tänker det har väl verkligen många chefer i Sverige som de senaste åren har tvingat sig upp en väldig massa folk.

Hur menar du det?

Ja, nej. Jag tror att de kanske inte bryr sig om det blir ledsen, men det är ändå lättare. Man vill inte känna sig lurad. Man vill inte känna, om man förlorar jobbet, tvingas gå ner i tid, får en lönerevision man inte är nöjd med, så behöver man åtminstone förstå varför. Om man som chef luktar förklarar varför det ser ut så här, så tror jag att de flesta tuggar i sig det liksom. Men att känna att jag blir lurad här, för det är någon annan som vinner på min bekostnad, då blir man väl inte lika glad tänkte jag.

Jag tror faktiskt att väldigt stora chefer är det.

Ja.

Men jag tror att det är precis som du säger att chefer är ju... Jag tror att det är ytterst få psykopater i chefsleden. Man är en dålig chef ibland för att man inte har rätt förutsättningar eller för att det sitter något i väggarna för att man inte tänker efter. Och man ägnar sig åt härska tekniker och grejer utan att man riktigt tänker på det. Jag tänker att mikrostyrningen, att man lägger sig i saker som man inte ska lägga sig i så att man kan uppleva att man inte litar på folk. Det tror jag är ett ganska vanligt fel som chefer gör. Det kan vara att man har någon slags kontrollbehov. Men det där måste man, för det att ha någon som hänger över ens axel, det är ju inte så kul. Så att favorisera medarbetare tror jag också kan vara otroligt giftigt.

Och det är inte heller så här.

Jag tror inte att man är riktigt medveten om vad det kan ställa till om man alltid går och käkar lunch med någon, men inte frågar någon annan. Eller om man, när man ska åka på konferens, säger man du kan samåka med mig, men de andra fick, alltså du vet, man tänker inte att det är dåligt, men det kan bli jävligt dåligt liksom. Och så tror jag också att så här, konflikträdsla och otydlighet, det kan ju verkligen gå snett och upplevas som om att man är en väldigt dålig chef liksom.

Jag gillar det.

Tre bra grejer att jobba på. Och det är liksom, alltså de flesta människor tycker att konflikter är jobbiga liksom. Annars är man ju nästan psykopat och man tycker att det är kul med konflikter. Så det är ju en jobbig grej liksom. Men det kan man ju, man kan ju faktiskt träna på det. Eller jag tror att man måste träna på det. Träna på, som du säger, att när man märker att någonting är på gång, att man inte väntar, att man tar det direkt och så där. Jag tänker att man kommer märka då att det kanske inte är så tufft som man tror.

Du menar att om man som chef vill utvecklas som chef. Ja, precis. Jag tänker att man måste väl, ibland kan det väl vara att man faktiskt har fått en signal utifrån. Kanske från en högre chef som säger att det här måste du tänka på. För jag tror ju att många chefer gör dumma grejer utan att tänka på det. Och då är det ju viktigt att man ändå har någon slags kultur där man kan säga det, utan att man blir superkränkt eller upplever det som en jätteskarp kritik när det kanske i själva verket bara är en feedback för att hjälpa en. Det är supersvårt med feedback. Men jag brukar tänka, vi har sagt det några gånger, att chefer där aldrig medarbetarna har sagt nåt negativt. De har aldrig sagt att det där var inte så bra eller det där var inte så bra. Då kanske man ändå ska tänka att vad har vi för kultur? Kan man räcka upp handen och säga? I den bästa av världen kan man ju avdramatisera det. Att man hittar ett sätt att prata med varandra, där det faktiskt är okej att säga det blev ju dålig stämning på mötet igår. Att någon kan säga det till dig. Utan att du tar det som en stor grej, utan att den som säger det känner att han riskerar nånting. Då blir det ju bara ett sätt där man som grupp försöker bli bättre, ha roligare på jobbet, göra kul grej ihop. Men det där är ju supersvårt skulle jag vilja säga. De som är duktiga på det får ju också effektiva organisationer runt sig.

Ja, men ömplig tror jag är ingen bra strategi.

Nej, jag tänker så här att de allra flesta chefer i Sverige, det är ju mellanchefer, väldigt många av dem i offentlig sektor. Ganska tuffa jobb där man har hårt tryck från alla håll. Man har hårt tryck underifrån, men man har också ett hårt tryck uppifrån. Från ledning eller från politisk ledning, och man har otillräckliga resurser, man sliter med personalärenden där man känner att man går lite emot sin egen. Man fattar vad det här handlar om. Den här människan håller på att gå sönder. Men jag måste ändå pressa den här människan att göra det här. Jag tror att de faktiskt sitter på många chefer och har ganska tuffa situationer. Och det är klart att man alltid kan, ja du kan väl byta jobb.

Jag tänker att de flesta chefer har ju inte så jätteglamburrösa valet faktiskt.

Nej.

Ja precis, det är väl en grej i den bemärksen att det är många som pratar om det. Om man tittar på forskning, då finns det nog, det finns liksom, vad är generation och vad är ålder? Det finns ju en grej att man såklart ser annorlunda på livet om man är 20 eller om man är 50, den äldre generationen har vi alltid tyckt att den yngre generationen är lite illojal och hopplös att ha att göra med. Sen är det ju onekligen så att de senaste 30 åren, 20 åren har det ju hänt så sjukt mycket i världen, i livet. Så det vore ju väldigt konstigt om den generation som kommer ut på arbetsmarknaden nu skulle vara likadant som den som kom ut när vi kom ut. Så att de är annorlunda beror väl på att världen är annorlunda, samtiden är annorlunda. Jag kan tycka att vissa grejer som man anklagar generation Z för, att de är lojala och inte sitter över och gör övertid, att de byter arbetsgivare hela tiden och så, det är ju, kan jag tänka, inte helt dåliga egenskaper. Ganska sunt, det är väl bara att byta jobb om man inte trivs på jobbet. Men jag tänker att de ställer krav på chefer på ett annat sätt. För att förr kanske man jobbade kvar till guldklockan, och chefer kom och chefer gick, och var de dåligaste pratade man om det i kafferummet, och så var det bra med det. Det kanske inte den unga generationen gör på samma sätt, utan de biter jobb, eller kanske de också är mycket modigare att de ställer frågor och ställer chefer till svars. Man pratar ju om att de behöver bekräftelse, och de behöver så mycket bekräftelse. Men det kan ju också vara att de behöver någon slags feedback på vad de gör. Vad gör jag? Gör jag rätt? Gör jag fel? Jag vill bli bättre på det här, berätta vad jag kan göra. Att de liksom, jag tror att de ställer hårdare krav på sina chefer.

Men jag tänker att det är ju svårt att sitta kvar i en arbetsplatskultur som formades för 40 år sedan och säga till människor som kommer in att här jobbar vi såhär, världen förändras och effekten kommer väl bara att bli att unga människor lämnar organisationen i så fall. Vi vill inte jobba här, det här verkar inte kul. Så att det är lite svårt att säga, här jobbar vi såhär. Eller det kan man ju säga, men då får man liksom, då får man effekten. Då får man inga anställda.

Tycker du att det är någon skillnad då?

Vad är skillnaden då?

Nej, men jag tänker de har växt upp i en större värld. Det är som du säger, de har levt i en digital värld där de kan ha vänner över hela världen. Och sen är de, precis som äldre personer också, så är man ju i någon slags bubbla där det finns en sanning liksom. Men jag tänker att det kan ju vara precis det som ställer krav på chefer på ett annat sätt. Att man behöver vara tydlig liksom. Här jobbar vi såhär. Och här är det det här som gäller. Förr kanske det var enklare att man förstod det när man kom in. Eller bara tuggade man i sig och lärde sig med tiden. Jag vet inte. Men jag tänker att de också kommer med, Gen KZ kommer ju med andra kompetenser och andra insikter. Det finns ju otroligt mycket att hämta.

Det finns ju inte forskning så vad man lyssnar på. Men jag tänker såhär, det finns ju massa forskning som visar att det är lättare att få jobb om du ser bra ut, det är svårare att få jobb om du är överviktig.

Ja men det har med utseende och appearance liksom, det finns massor av sådant. Åldersdiskriminering pratar man ju mycket om idag, att liksom redan efter 40 års ålder så kallas man inte längre till intervjuer liksom, i vissa branscher skulle man ju säga.

Jag tänker såhär, man vill ju inte heller ha, alltså de som inte har något CV än eller som är för unga, de tror jag också har det supersvårt på arbetsmarknaden just nu. Det känns som att det är den där mellan typ 28 och 38 då ska man vara.

Det är absolut värsta tiden när man vabbade jämnt.

Ja, det är också helt knäppt att det är så. Sådant forskning finns det, det finns ju massa forskning runt jämställdhet mellan könen. Det är inte i hur man utför sitt ledarskap, utan det är väl snarare att få chansen att utföra ledarskapet. Det är ju fortfarande så att ni bland toppchefer och styrelser i börsnoterade företag och så, så är det ont om kvinnor, det är för att de inte får chansen.

Jo men det gör man ju. Där ser man den här epikten med kön också. Däremot är det så att i offentlig sektor, där jobbar det väldigt mycket kvinnor. Och de senaste tio åren har det verkligen skett en förändring där. Där är väl nästan majoriteten av skötna kvinnor idag. Då är det också lägre löner och lägre prestige där. Som ofta är där kvinnor är. Det finns ju till exempel forskning på något som heter dottereffekten. Och jag tänker att den visar väldigt tydligt att vi är i grunderbottan, är vi människor och vi påverkas av våra egna liv. Den visar att män, manliga vd-ar som får en dotter, börjar helt plötsligt intressera sig för jämställdhetsfrågor och börjar se att jag kanske behöver kvinnliga chefer i min ledningsgrupp. Och då ökar andelen kvinnor dramatiskt. Och nu finns det också såhär på styresordföranden. När styresordföranden får en dotter, då ökar andelen kvinnor i styrelsen.

Ja men det är så, man är liksom närmast sig själv på något sätt. Så det visar ju ändå att det är ganska simpla krafter som styr, du vet vilka är det som styr våra företag, vilka är det som är chefer i våra stora offentliga organisationer och sen i grund och botten är det otroligt basala krafter som man behöver jobba emot. Nu, jag kan tycka dottereffekten kan leva med ett bra sätt att försöka få jämställdhet. Men att vi är biased liksom som i Sverige är det oerhört svårt att få jobb med arabiskt klingande efternamn till exempel. Det finns ju massa forskning gjord på att då blir man inte kallad överhuvudtaget så finns det ju liksom en rasism på arbetsmarknaden som man verkligen kan forska kring därför att man ser vilka som blir kallade.

Ja det är hela skalan, det finns forskning både på rekrytering men också karriär inom organisationer och så.

Du ringer lite illa till det här va?

Nej jag har inte sett någon sån forskning. Men det är inte så konstigt man blir formad av sina erfarenheter. Har du en dotter kanske som får erfarenheter som visar att det är sämre träningstider, som du säger, för tjejlagen. Men då helt plötsligt ser du saker som du aldrig har sett för liksom.

Alltså jag vet.

Nej, det borde finnas forskning på det. Men jag kan inte minnas att jag har sett den. Däremot så såg jag nyligen att det finns siffror på att det finns massor av familjeägda företag i landet där det inte finns ingen tronföljare. Barnen tar inte över. Eller det finns inga anställda heller som tar över. Och när man slår ihop det så, nu kommer jag inte ihåg siffran, men det var en väldigt hög siffra på hur mycket arbetstillfällen det är. Så det där är verkligen en fråga att fundera på. Sverige är ju framförallt en väldig massa företag som är mindre. Men som tillsammans är en stor del av arbetskraften. Så det är ju superviktigt att det finns någon slags livskraft i dem som inte bara är kopplade till grundaren eller ägaren.

Verkligen bara om de vill, tänker jag. Och jag hoppas att det är så att när barn tar över så har man kanske växt upp i företaget och jobbat i företaget och vill ta över. Det ser man ju fortfarande. Men jag tror också att man ser ganska mycket företag när det inte barnen vill ta över.